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Ce qui a surtout déclenché cet article est une poignée de billets sur LinkedIn publiée par Marie Glandus, une conceptrice UX. Elle a témoigné d’un point de bascule dans sa carrière où elle a arrêté de vendre sa méthode et a commencé à vendre des améliorations mesurables. « [O]n ne te paie pas pour suivre un process. On te paie pour faire bouger des chiffres », dit-elle. Elle a remarqué que le même changement devait s’opérer dans l’agilité.

L'auteur décrit 3 limites de l'agilité

• l'agilité est en fin de vie: l’agilité est arrivée à la dernière phase : le marché est mature, les acteurs se consolident, les marges sont réduites, les pratiques sont homogènes, c’est un standard qui est attendu et les derniers retardataires s’y mettent.
• elle comporte des incohérences; les auteurs le rappellent "Nous sommes en train de découvrir comment mieux développer des logiciels[…]"
• elles est incomplète

Quelques pistes pour améliorer l'agilité:

• revenir aux sources: des fondamentaux ont été oubliés
• Éviter le terme agilité
• Respecter le choix des gens et nous devons d’abord chercher à résoudre leurs problèmes. Si une méthode agile est adaptée, tant mieux. Si ça ne l’est pas, on s’en fout.
• Produire des chiffres irréfutables
• S’aligner avec les commanditaires sur des objectifs SMART.
• Piloter par le ROI: gérer 4 risques en même temps : la valeur, la viabilité (dans laquelle on retrouve la rentabilité), la faisabilité et l’utilisabilité.
• mettre de et comprendre l'humain

Créer des affordances plutôt que convaincre
Tester les hypothèses avec une démarche scientifique: formuler des hypothèses, expérimenter, les invalider ou les valider, produire de la connaissance.
En complexité, on peut piloter l’exploration par les pertes acceptables et la diversification de son portfolio.

J’ai constaté une dété­rio­ra­tion visible de la commu­ni­ca­tion et de la bonne colla­bo­ra­tion dès qu’on dépas­sait 4 à 6 semaines.

ou alors 2 ou 3 jours par mois consécutifs. Certaines entreprises peuvent juste donner des budgets aux équipes pour se voir.

Il y a dans l’uni­vers profes­sion­nel une culture du chef qui reste assez marquée et à laquelle je n’adhère pas. En zone de stress j’ai vu la plupart des direc­tions repar­tir à la recherche d’un leader éclairé qui aligne­rait tout le monde en prenant les bonnes déci­sions inspi­rantes que les autres n’au­raient qu’à suivre.

[...]

Coro­laire : C’est aux sachants proches du terrain de faire les choix et prendre les déci­sions, pas au mana­ge­ment.

Mon rôle c’est de les mettre en capa­cité, de m’as­su­rer qu’on mette les bons enjeux, les bons moyens, les bons process pour arri­ver à ce qu’on ait les bonnes personnes pour prendre les bonnes déci­sions au bon moment sur les bons sujets.

La télétravail demande une organisation. "On parle d’écrit, de commu­ni­ca­tion, d’im­pli­ca­tion, de prise de respon­sa­bi­li­tés et de confiance, entre autres." Il ne crée pas de problèmes mais les démultiplie.

Parfois, souvent, les problèmes induits sont au niveau de la colla­bo­ra­tion, de la coor­di­na­tion, du soutien humain, de l’ali­gne­ment global, de l’émer­gence d’idées nouvelles ou de trans­ver­sa­lité.

5 types of triggers to improve organizational performance:

• Contradictions
• Creative Desperation
• Connections
• Coincidences
• Curiosity

“Visualize the workflow of a physical job: produce, produce, produce, produce, produce, produce, produce, produce, produce.
Now visualize the workflow of a creative knowledge worker: nothing, nothing, nothing, nothing, flash of brilliance, nothing, nothing, nothing.” —Jay Cross (1944-2015)

The paper is pertinent, but it is hardly actionable as is.

Having to read a TODO-list is a pull-based productivity: if you don't pull, you miss.

Anirudh Oppiliappan uses the phone's Reminders app. A push-based approach.

An event list for developers

Checklist plan for your die

Totally agree.

I keep my life simple because I know my time is limited. Time and health are my best proxies for happiness.

How?

Mostly by saying no.

No streaming subscriptions. No gym memberships. No Instagram and TikTok. 6 years old shoes and wardrobe. No meetings if possible. No commute; I work remotely. No property; I'm a happy tenant. No trips. No great home cinema setup. Limited tooling on the computer. No notion or Obsidian if a text file + git is enough.

On the other side, relying on reddit or HN for comments is exclusive.

Simple means focused.

Yes, there’s a creative process and they allow themselves to be creative, but they do so in a very constrained environment: their office. While others chase trends, they do the thing they’re always doing.

En permanence:

• livret de famille
• carnet de santé
• contrat de mariage
• jugement d'adoption
• l'acte de vente d'un logement

Après 3 ans: le contrat de location à la fin du bail
Après 4 ans: les avis d'impôsitions

Jusqu'à ce qu'ils soient reconnus par la caisse de retraite: bulletin de salaire

Une fiche plus complète est disponible à la page Durée de conservation des papiers

La prise de décision par consentement se différencie de la prise de décision par consensus : en consensus tout le monde dit « oui », en consentement, personne ne dit « non ».

Le consentement implique qu’une décision ne peut être prise que lorsqu’il n’y a plus d’objection raisonnable à celle-ci. Tant qu’il y a des objections, l’ensemble du groupe est mobilisé pour bonifier la proposition.

Dans un futur post-consommation où les ressources matérielles deviennent primordiales.

Je dirais malgré tout que qui prend cette décision est le plus important. C’est assez structurant pour répondre ensuite au comment.

Plusieurs auteurs ou mouvements de pensée on décrit cette idée que la meilleure des choses était de faire décider des choses à l’endroit où ces choses ont lieu, par les gens qu’elles impactent.

1. Si vous prenez des décisions qui ne vous impactent pas, vous prenez de mauvaises décisions. Si on ne risque pas quelque chose dans la décision, la réflexion est faussée. C’est ceux qui subissent le risque qui savent.
2. Les décisions se prennent dans le lieu où le besoin apparaît. C’est au milieu du sujet, plongé dans le contexte, que l’on sait avec le plus de pertinence la bonne réponse à apporter. C’est ceux qui font qui savent en quelque sorte.

La réflexion pousse à diviser les personnes en quatre groupes.

Pour conclure : les meilleures personnes pour prendre les décisions sont celles qui prennent les risques des retombées de la décision. Il ne faut pas confondre décider et encadrer, ni décider ou contraindre (mettre une contrainte). Le mieux serait de projeter le rôle des “chef(fe)s” dans des rôles d’encadrement ou de limitation (et attention trop de contraintes étouffent), et le rôle des autres est de décider et de faire. Les “chef(fe)s” décident quand cela les concerne : généralement la stratégie, les décisions régaliennes, etc.