Ce qui a surtout déclenché cet article est une poignée de billets sur LinkedIn publiée par Marie Glandus, une conceptrice UX. Elle a témoigné d’un point de bascule dans sa carrière où elle a arrêté de vendre sa méthode et a commencé à vendre des améliorations mesurables. « [O]n ne te paie pas pour suivre un process. On te paie pour faire bouger des chiffres », dit-elle. Elle a remarqué que le même changement devait s’opérer dans l’agilité.

L'auteur décrit 3 limites de l'agilité

• l'agilité est en fin de vie: l’agilité est arrivée à la dernière phase : le marché est mature, les acteurs se consolident, les marges sont réduites, les pratiques sont homogènes, c’est un standard qui est attendu et les derniers retardataires s’y mettent.
• elle comporte des incohérences; les auteurs le rappellent "Nous sommes en train de découvrir comment mieux développer des logiciels[…]"
• elles est incomplète

Quelques pistes pour améliorer l'agilité:

• revenir aux sources: des fondamentaux ont été oubliés
• Éviter le terme agilité
• Respecter le choix des gens et nous devons d’abord chercher à résoudre leurs problèmes. Si une méthode agile est adaptée, tant mieux. Si ça ne l’est pas, on s’en fout.
• Produire des chiffres irréfutables
• S’aligner avec les commanditaires sur des objectifs SMART.
• Piloter par le ROI: gérer 4 risques en même temps : la valeur, la viabilité (dans laquelle on retrouve la rentabilité), la faisabilité et l’utilisabilité.
• mettre de et comprendre l'humain

Créer des affordances plutôt que convaincre
Tester les hypothèses avec une démarche scientifique: formuler des hypothèses, expérimenter, les invalider ou les valider, produire de la connaissance.
En complexité, on peut piloter l’exploration par les pertes acceptables et la diversification de son portfolio.