Les liens de la mer numérique
Une coopérative de 6 personnes :)
Leur site est disponible depuis les sources sur github à https://lechappeebelle.team/
Why does he think company structures are outdated and don't fit in our world anymore? He's providing some arguments.
DORA and SPACE give some pointers, and we offer two more:
- Producing at least one customer-facing thing per team, per week.
- Delivering business impact committed to by the team.
Meetings happen for two reasons:
- You want to present or discuss something with a few people.
- Somebody thinks inviting you to a conference/meeting is a good idea.
You are the initiator
Why does this meeting have to take place ?
Rule 1: In 99% of the cases, a meeting takes more working hours than the time preallocated to it.
Rule 2: The meeting is mainly for the tasks and decisions you cannot fulfill alone.
TODO list:
- Invite people whose work is directly related to your meeting's key topic. How to sort participants? “Will I cancel this meeting if that person cannot participate?”
- Prepare and share the agenda in advance. People must understand why they should be there and what you will expect from them.
- Describe the goal and the expected results so participants can prioritize the information they get during the meeting.
- Plan the timeslots based on the agenda and the number of participants. If you have twenty people for a 30 minutes meeting, then everyone would have a 90 seconds timeslot. Just remember this fact.
You are invited
- Ask in advance for the agenda and the goal of that session if this info is missing
- Clarify what would happen if you could not join, and then decide on joining the meeting (or not)
- prepare your communication plan based on the timeslot you have.
- Investigate the documentation available on the topic so you can have some background and ask the right questions.
Conduction
So, start with the story that will help your audience dive into the right atmosphere.
How to keep people involved?
- Ask people to highlight the aspects they know better than you.
- Ask people to express their expectations about the next presentation slide.
- Use questions that can be answered with a Yes/No or only a few words.
- If it's an online meeting, ask people to turn on their camera if possible.
...
Shodo est une entreprise de service IT qui conseille, forme et accompagne toutes les organisations dans la réalisation de leurs projets informatiques et l’adoption de nouvelles techniques d’ingénierie.
Ils semblent bons.
Ils ont aussi publié une grille salariale: https://shodo.io/grille-salaire-transparente/
Avoir des plateformes de lanceurs d'alertes au sein de l'entreprise. La plateforme de LaPoste par exemple: https://report.whistleb.com/fr/portal/laposte
Sur la thématique du CV, au contraire d'une lettre de motivation classqiue,, on peut faire en sorte que les bonnes entreprises soient motivées pour travailler avec nous.
Voici un example de tel document: https://docs.google.com/document/u/0/d/1ypKCEEmLrFQjcN-_kTIRmAk8gi18xlfbnj08VjzegBo/edit?usp=sharing&pli=1.
Sur la thématique salariale, avoir un simulateur de salaire pourrait permettre au postulant de faire une simulation de combien il pourrait gagner au sein de l’entreprise sur la base de la grille salariale de l’entreprise.
A way to set explicitly how a company is running. Here an example about an IT one.
La corrélation première d'une équipe performante est la haute sécurité psychologique de ses membres.
Je ne connais qu’une seule façon d’apporter plus de valeur et c’est d’en faire moins, de ne pas faire tout ce qu’on nous demande. En restreignant les tâches, on se concentre sur celles qui ont le plus de valeurs. Ça veut aussi dire accepter que mes interlocuteurs ne fassent pas tout ce que j’imagine, leur donner le pouvoir de faire des arbitrages, leur donner les objectifs et leur expliquer la stratégie pour qu’ils fassent ses arbitrages de façon autonome… et leur faire confiance sans leur reprocher ce qu’ils n’ont pas fait.
Sur les métiers de production informatique j’ai vu une différence de production assez faible entre un développeur à 80% et un à 100%. J’ai vu une grosse différence entre quelqu’un de reposé et quelqu’un qui ne l’est pas.
En réalité je ne décide pas vraiment. Même quand je le fais, ça ne suit pas toujours. Le travail c’est justement faire avancer tout le monde dans le même sens, pas décréter des choses dans son coin.
C’est à moi de faire en sorte que l’équipe aille dans le bon sens, d’expliquer comment et pourquoi, de convaincre, de guider et de former. Je peux éventuellement reprocher les décisions à ceux qui les ont prises, mais pas m’en retirer la responsabilité.
On parle agilité et ça sort peut être du cadre mais il y a quatre rituels que je ne sauterai pas, dans cet ordre d’importance :
- La rétrospective
- Le 1–1 avec le manager
- Le daily meeting avec l’équipe
- Les kick-off pour donner du sens et lancer les projets
Set expectations appropriately before reviews are delivered. If someone is underperforming across the board, the review should not be his first time getting that feedback.
a première difficulté du lead est de savoir arbitrer son temps, et c’est bien la compétence fondamentale pour réussir à changer de rôle. Il doit avoir envie d'agir et prendre la responsabilité qu’il faut pour ça. Les anglophones ont un mot pour ça : ownership.
"Part of your leadership is helping the other stakeholders, such as your boss and the product manager, respect the team’s focus and set up meeting calendars that are not overwhelming for individual contributors."
Qu’est-ce qui justifie une promotion alors ?
"Many companies expect you to be acting at the next level before you get promoted to it."Je suis pas mal ce principe, parce que mon métier et mon contexte, avec des équipes ayant beaucoup de libertés, permet à chacun d’agir au niveau qu’il souhaite assez facilement.
Avoir d’excellentes voire d’exceptionnelles performance à son poste ne justifie aucune promotion. Ça veut juste dire qu’on est excellent à ce poste.
Autrement dit, il faut d'abord être le rôle avant d'avoir la reconnaissance qui va avec.
Avancer en équipe c’est prendre la même direction, même si individuellement on aurait pu prendre des directions différentes.
Avancer en équipe c’est non seulement savoir avancer mais ne pas ralentir les autres, voire savoir les épauler.
Faire avancer l’équipe au mieux c’est parfois rediriger une personne qui avance mais pas à la bonne vitesse pour le reste du groupe.
"Lead" [do other than] writing code, they hold responsibility for identifying bottlenecks in the process and roadblocks to success for their team and clearing these roadblocks.
Son vrai rôle est de s’assurer que l’équipe avance, et débloquer les autres ou travailler en amont à paver le chemin est plus important que pousser le projet lui-même.
Your productivity is now less important than the productivity of the whole team.
If one universal talent separates successful leaders from the pack, it’s communication skills. It doesn’t matter whether you choose to dive deep into technology, or become a manager — if you can’t communicate and listen to what other people are saying, your career growth from this point on will suffer.
On s’adresse à tous ceux qui veulent progresser au delà du stade de développeur senior à 5 – 10 ans d’expérience.
Une des premières leçons du manager sur une équipe : Lâcher prise. Laisser l’équipe faire ses choix et défendre moins fortement les siens, quitte à laisser l’équipe se planter.
L’idée c’est de ne pas être le directeur, juste le manager. C’est à l’équipe de décider, pour favoriser son implication, son initiative, sa responsabilisation, sauf à vouloir une équipe d’exécutant.
Si les feedbacks sont là, la revue annuelle n’en est que la synthèse, et un moment privilégié pour discuter de l’avenir.
Dire le positif semble beaucoup plus courant dans d’autres cultures mais est vu comme pénible, difficile, inutile et très artificiel dans la culture française. Et pourtant… je suis convaincu comme l’auteure que c’est essentiel au bon fonctionnement de la relation.
This role requires you to have a good sense of the overall architecture of your systems and a solid understanding of how to design complex software. It probably also requires you to be able to understand business requirements and translate them into software. »
Un facteur souvent oublié est le prise en compte des besoins de l*entreprise.
Les facteurs sens commercial, stratégie de développement, partenariat, vélocité, coûts représentent des finalités par rapport au simple outils que sont la dette technique ou nos qualités techniques.
Le senior s’arrêtera à « il faut faire comme ça » alors que j’attends des rôles de lead et de staff la reflexion de « oui mais ce dont nous avons besoin aujourd’hui c’est … ».
Comme enseigné et illustré en cours d'agilité:
Communiquer au plus tôt de la façon la plus transparente possible. Non seulement ça permettra de répondre au problème plus tôt, mais ça diminuera le stress de tout le monde.
La règle : On ne blâmera jamais quelqu’un pour lever de façon constructive une alerte, y compris très tôt. On pourra par contre reprocher de ne pas l’avoir fait.
L’important n’est pas de pointer l’expertise, de savoir que vous découpez mieux le code ou que vous faites moins d’erreur d’architecture. L’important est de savoir quel est l’impact que vous avez dans l’équipe.
Vous pouvez avoir un fort impact par votre seule expertise technique. C’est possible mais difficile, parce qu’il faudra une sacré expertise technique pour justifier qu’elle vous fasse passer au niveau suivant. Il est probable que, même avec une expertise de pointe, les compétences humaines comme la communication avec les autres, votre volonté à prendre des responsabilités ou la façon dont vous les gérez, ou encore votre propension à faire grandir les personnes autour de vous, vous retienne d’avoir l’impact auquel vous prétendez. Ce sont ces compétences là qui vont jouer le plus.
Tell your mentee what you expect from him. If you want him to come prepared for your meetings with questions he has sent you in advance, ask for that.
Expectations need to be explicitly defined.
Préparer ses 1–1 avec son manager, lui poser les questions en avance, ce sont deux attentes explicites que je pose sur les grilles de compétence. Ça vaut effectivement certainement avec les mentors aussi.
Dire quand ça ne fonctionne pas c’est traiter [le manager] avec respect et faire confiance dans son humilité.
Les deux seules attitudes à éviter c’est dire oui alors que vous pensez non, ou dire non comme un point d’arrêt qui ne peut pas être renversé.
Dire non c’est aussi savoir le faire sur la discussion, en motivant et expliquant, puis en sachant potentiellement passer outre ensuite.
Ce sont des remarques pertinentes pour toute personne travaillant dans une entreprise 👍