Une offre d'abonnement Internet, juste Internet pour 44€. C'est bien la seule que je connaisse qui ne vient pas avec un bouquet de services comme la téléphonie ou la TV.

Une coopérative de développeurs de 6 personnes :)

Leur site est disponible depuis les sources sur github à https://lechappeebelle.team/. Ils ont déjà des expériences https://lechappeebelle.team/nos-experiences.html

Why does he think company structures are outdated and don't fit in our world anymore? He's providing some arguments.

DORA and SPACE give some pointers, and we offer two more:

• Producing at least one customer-facing thing per team, per week.
• Delivering business impact committed to by the team.

Meetings happen for two reasons:

1. You want to present or discuss something with a few people.
2. Somebody thinks inviting you to a conference/meeting is a good idea.

You are the initiator

Why does this meeting have to take place ?
Rule 1: In 99% of the cases, a meeting takes more working hours than the time preallocated to it.

Rule 2: The meeting is mainly for the tasks and decisions you cannot fulfill alone.

TODO list:

1. Invite people whose work is directly related to your meeting's key topic. How to sort participants? “Will I cancel this meeting if that person cannot participate?”
2. Prepare and share the agenda in advance. People must understand why they should be there and what you will expect from them.
3. Describe the goal and the expected results so participants can prioritize the information they get during the meeting.
4. Plan the timeslots based on the agenda and the number of participants. If you have twenty people for a 30 minutes meeting, then everyone would have a 90 seconds timeslot. Just remember this fact.

You are invited

1. Ask in advance for the agenda and the goal of that session if this info is missing
2. Clarify what would happen if you could not join, and then decide on joining the meeting (or not)
3. prepare your communication plan based on the timeslot you have.
4. Investigate the documentation available on the topic so you can have some background and ask the right questions.

Conduction

So, start with the story that will help your audience dive into the right atmosphere.

How to keep people involved?

• Ask people to highlight the aspects they know better than you.
• Ask people to express their expectations about the next presentation slide.
• Use questions that can be answered with a Yes/No or only a few words.
• If it's an online meeting, ask people to turn on their camera if possible.

...

Shodo est une entreprise de service IT qui conseille, forme et accompagne toutes les organisations dans la réalisation de leurs projets informatiques et l’adoption de nouvelles techniques d’ingénierie.

Ils semblent bons.
Ils ont aussi publié une grille salariale: https://shodo.io/grille-salaire-transparente/

Avoir des plateformes de lanceurs d'alertes au sein de l'entreprise. La plateforme de LaPoste par exemple: https://report.whistleb.com/fr/portal/laposte

Sur la thématique du CV, au contraire d'une lettre de motivation classqiue,, on peut faire en sorte que les bonnes entreprises soient motivées pour travailler avec nous.
Voici un example de tel document: https://docs.google.com/document/u/0/d/1ypKCEEmLrFQjcN-_kTIRmAk8gi18xlfbnj08VjzegBo/edit?usp=sharing&pli=1.

Sur la thématique salariale, avoir un simulateur de salaire pourrait permettre au postulant de faire une simulation de combien il pourrait gagner au sein de l’entreprise sur la base de la grille salariale de l’entreprise.

A way to set explicitly how a company is running. Here an example about an IT one.

La corrélation première d'une équipe performante est la haute sécurité psychologique de ses membres.

Je ne connais qu’une seule façon d’ap­por­ter plus de valeur et c’est d’en faire moins, de ne pas faire tout ce qu’on nous demande. En restrei­gnant les tâches, on se concentre sur celles qui ont le plus de valeurs. Ça veut aussi dire accep­ter que mes inter­lo­cu­teurs ne fassent pas tout ce que j’ima­gine, leur donner le pouvoir de faire des arbi­trages, leur donner les objec­tifs et leur expliquer la stra­té­gie pour qu’ils fassent ses arbi­trages de façon auto­no­me… et leur faire confiance sans leur repro­cher ce qu’ils n’ont pas fait.

Sur les métiers de produc­tion infor­ma­tique j’ai vu une diffé­rence de produc­tion assez faible entre un déve­lop­peur à 80% et un à 100%. J’ai vu une grosse diffé­rence entre quelqu’un de reposé et quelqu’un qui ne l’est pas.

En réalité je ne décide pas vrai­ment. Même quand je le fais, ça ne suit pas toujours. Le travail c’est juste­ment faire avan­cer tout le monde dans le même sens, pas décré­ter des choses dans son coin.

C’est à moi de faire en sorte que l’équipe aille dans le bon sens, d’ex­pliquer comment et pourquoi, de convaincre, de guider et de former. Je peux éven­tuel­le­ment repro­cher les déci­sions à ceux qui les ont prises, mais pas m’en reti­rer la respon­sa­bi­lité.

On parle agilité et ça sort peut être du cadre mais il y a quatre rituels que je ne saute­rai pas, dans cet ordre d’im­por­tance :

1. La rétros­pec­tive
2. Le 1–1 avec le mana­ger
3. Le daily meeting avec l’équipe
4. Les kick-off pour donner du sens et lancer les projets

Set expec­ta­tions appro­pria­tely before reviews are deli­ve­red. If someone is under­per­for­ming across the board, the review should not be his first time getting that feed­back.

a première diffi­culté du lead est de savoir arbi­trer son temps, et c’est bien la compé­tence fonda­men­tale pour réus­sir à chan­ger de rôle. Il doit avoir envie d'agir et prendre la respon­sa­bi­lité qu’il faut pour ça. Les anglo­phones ont un mot pour ça : owner­ship.

"Part of your leader­ship is helping the other stake­hol­ders, such as your boss and the product mana­ger, respect the team’s focus and set up meeting calen­dars that are not overw­hel­ming for indi­vi­dual contri­bu­tors."

Qu’est-ce qui justi­fie une promo­tion alors ?
"Many compa­nies expect you to be acting at the next level before you get promo­ted to it."

Je suis pas mal ce prin­cipe, parce que mon métier et mon contexte, avec des équipes ayant beau­coup de liber­tés, permet à chacun d’agir au niveau qu’il souhaite assez faci­le­ment.

Avoir d’ex­cel­lentes voire d’ex­cep­tion­nelles perfor­mance à son poste ne justi­fie aucune promo­tion. Ça veut juste dire qu’on est excellent à ce poste.

Autrement dit, il faut d'abord être le rôle avant d'avoir la reconnaissance qui va avec.

Avan­cer en équipe c’est prendre la même direc­tion, même si indi­vi­duel­le­ment on aurait pu prendre des direc­tions diffé­rentes.

Avan­cer en équipe c’est non seule­ment savoir avan­cer mais ne pas ralen­tir les autres, voire savoir les épau­ler.

Faire avan­cer l’équipe au mieux c’est parfois redi­ri­ger une personne qui avance mais pas à la bonne vitesse pour le reste du groupe.

"Lead" [do other than] writing code, they hold respon­si­bi­lity for iden­ti­fying bottle­necks in the process and road­blocks to success for their team and clea­ring these road­blocks.

Son vrai rôle est de s’as­su­rer que l’équipe avance, et débloquer les autres ou travailler en amont à paver le chemin est plus impor­tant que pous­ser le projet lui-même.

Your produc­ti­vity is now less impor­tant than the produc­ti­vity of the whole team.

If one univer­sal talent sepa­rates success­ful leaders from the pack, it’s commu­ni­ca­tion skills. It doesn’t matter whether you choose to dive deep into tech­no­logy, or become a mana­ger — if you can’t commu­ni­cate and listen to what other people are saying, your career growth from this point on will suffer.

On s’adresse à tous ceux qui veulent progres­ser au delà du stade de déve­lop­peur senior à 5 – 10 ans d’ex­pé­rience.